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国资国企改革推四大样本 人事权成突破口

2019-11-28 09:08:10
  

  一方面是央企之间的战略重组,国有资本向“命脉”和“民生”领域集中,另一方面则是国资国企改革的深入,新的改革航程全面开启。

  2月23日,国务院国资委选取了四大改革样本进行经验分享,在题为“聚焦新国企·改革进行时”深入推进国企国资改革研讨会上,来自国投公司、新兴际华、铁塔公司、江西省国资委4家单位的主要负责人分别分享了实践经验。

  据《中国经营报》记者了解,这是2014年国务院国资委选择6家央企开展4项改革试点以来,首次选取的改革样本,而改革样本的核心则直指央企的董事会试点制度和公司法人治理机制。

  国务院国资委副秘书长彭华岗表示,改革进入了攻坚期和深水区,国有企业改革在探索推进过程中仍有不少困难、问题需要解决,特别是在加强董事会建设、市场化选聘经营管理者、推进职业经理人制度、改组组建资本投资运营公司等重大问题上,仍有待加快探索,寻求新的突破。

  值得注意的是,2016年是国有企业改革政策的落实年,有关国企业改革的“十项改革试点”将在2016年全面展开。在这一时点,国务院国资委推四大样本的意义更加深远。

  国企改革进入实质性深水区

  如果说此前的国企改革进入深水区进基于面临的困难和问题进行的模糊式讨论,那么,2016年的国企改革则已经是有章可循。

  这是因为国有企业改革的政策研究制订工作已经取得了重大进展,事关国有企业改革的纲领性文件——《关于深化国有企业改革的指导意见》(以下简称“《指导意见》”)已于2015年9月出台。

  彭华岗表示,这是新世纪以来在国有企业改革方面最全面、最系统、最高规格的文件,是新形势下指导深化国有企业改革的纲领性文件,在国有企业改革发展史上具有重要里程碑意义。

  “目前,与《指导意见》相配套的11个文件已经印发,其他相关配套文件也基本成熟,以《指导意见》为引领、以若干文件为配套的‘1+N’文件体系已基本形成。‘1+N’文件体系,既指明了新形势下国有企业改革大的方向和原则,也明确了操作层面的具体政策依据,为国有企业深化改革打下了良好的基础。”彭华岗表示。

  与此同时,国有企业改革重大举措落地也迈出了实质性步伐。在此之前,国企改革一直纠结于国企功能的界定和分类问题,专家普遍讨论的是不同类型的企业应该采取不同的改革策略,由此国企业功能界定和分类的标准显得特别关键。

  如今,国有企业功能界定分类稳妥起步,据彭华岗透露,“17家省级国资委和40户中央企业已经提出了方案。公司制股份制改革成效显著,全国国有企业改制面已达80%;法人治理结构不断完善,2015年中央企业建设规范董事会的企业增加11户,总数达到85户。”

  在企业结构调整与重组方面,步伐也呈现加快趋势,中国南车和中国北车、国家核电和中电投集团、南光集团和珠海振戎、中远集团和中国海运、中国五矿和中冶集团、招商局集团和中国外运长航共6组12户中央企业联合重组已完成,中央企业从2014年底的112户调整为2015年底的106户。

  就在2月23日,中国国旅集团有限公司和中国港中旅集团公司推出战略重组,尽管目前重组方案尚未确定,但这也从一方面显示了中央企业进行结构调整与重组的决心和力度。

  在管资本的思路推动之下,国有资产监管机构职能转变也取得新进展,国务院国资委取消、下放审批事项22项,各省级国资委取消、下放审批事项222项。

  不仅如此,深入推动电信资源重组整合,形成的“共享竞合”为核心的铁塔模式有可能成为未来央企改革的一种新模式。据知情人士透露:“中国铁塔目前并不算是央企序列,在央企组合上尚属于‘106+1’的概念,但铁塔模式提供了一种资源节约型的创造国民财富的新方式。未来央企数统计有可能会变成‘XX+N’,这极大增加了央企改革的想象力。”

  落实董事会职权

  作为“董事会选聘总经理”的重要试点,新兴际华集团董事长刘明忠阐释了人事权作为改革突破口的重要意义和背后逻辑。

  刘明忠告诉记者:“董事会建设是法人治理结构的核心。董事会的职能没有规范到位,往往是因为董事会的若干核心功能比如选人、用人权尚未完全落实,董事会、经理层都向上级部门负责,国企的委托代理模式‘出资人—董事会—经营层’就难以真正建立起来,在这种情况下,董事会难以充分发挥制度设计时所赋予的重要功能。”

  由此,在刘明忠看来,完善法人治理结构,要解决深层次问题,突破口还是在人事权,即落实董事会职权,由董事会行使高级管理人员选聘的权利,让决策权主导执行权。

  正是在这样的背景下,同时依据《关于深化国有企业改革的指导意见》(22号文件)和《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》(44号文件)等精神,2015年10月,新兴际华董事会在国资委党委的支持指导下,采取了“党组织推荐、董事会选择、市场化选聘、契约化管理”的办法,完成了总经理的选聘。

  2015年10月15日,新兴际华召开干部大会,刘明忠代表董事会宣布聘任杨彬为集团公司总经理,并与之签订《总经理聘用合同书》并颁发聘书。

  刘明忠告诉记者,“通过《总经理聘用合同书》实现‘身份市场化’。在合同书中,明确了相关权责,使总经理真正成为生产经营的第一责任人,明确了市场化退出机制。”

  如规定“乙方当年考核没有完成年度生产经营利润目标,或者业绩考核在C级以下,且无董事会认可的正当理由,甲方有权解除本合同”。解除聘用合同后,一律只保留工程、经济、会计、政工等相应系列职称岗位和《劳动合同》的普通员工身份,“岗变薪变、易岗易薪”。

  北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任高明华就表示,现在国企董事会对出资人、组织部门提出的总经理人选,基本上是走过场、全通过,“上面‘派来’的总经理在企业具体经营中不按董事会决策来做,董事会也没有办法,更别说追究责任了”,董事会、经理层都向上级部门负责,国企的委托代理模式“出资人—董事会—经营层”难以真正建立起来,董事会的职能大打折扣。

  与此同时,对于国企来说,发展规划和大型投资发改委、国资委、工信部等部门管,选人用人有出资人机构管,薪酬有人社部门管,董事会的作用很有限。由此,主管部门向企业的放权就显得极为重要。

  当前正在推进的混合所有制则对公司治理结构的完善,实现董事之间相互制衡也起着重要作用。“单一的产权结构下,谁也不会跟董事长争得面红耳赤,制衡是有限的;如果多方持股,争取各自利益的动力会更足。” 国资委研究中心研究员彭建国表示。

  中国政法大学资本金融研究院院长刘纪鹏则认为,以后应尽量由国有独资向几家国有股东共同出资的形式转变,央企可以吸收地方国企,各地国企也可以自由组合,“这样一来,不同股东派出的董事进入董事会,就能形成更好的平衡制约机制”。

(责任编辑:钟庆辉 UN660)

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